انعاللخ ثني ثعض املزغرياد انزنظي يخ رطجيك اإلدارح اإلنكرت يخ يف اجلبيعبد انفهسطينيخ ثمطبع غشح إعداد انطبنجخ رؤ عه كسبة إشزاف غشح - فهسطني

جامعة األزهر غزة عمادة الدراسات العليا والبحث العلمي كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية قسم إدارة األعمال انعاللخ ثني ثعض املزغرياد انزنظي يخ رطجيك اإلدارح اإلنكرت يخ يف اجلبيعبد انفهسطينيخ ثمطبع غشح إعداد انطبنجخ رؤ عه كسبة إشزاف د. خهيم جعفز حجبج د. يز ا سهيى األغب أستاذ اإلدارة العامة المشارؾ رئيس قس إدارة األعماؿ جامعة األزىر بغزة عميد كمية االقتصاد والعمو أستاذ إدارة األعماؿ المساعد اإلدارية جامعة األزىر بغزة لديذ ىذه انزسبنخ نهحص ل عه درجخ املبجسزري يف إدارح األع بل ي لسى إدارح األع بل ثكهيخ االلزصبد انعه و اإلداريخ يف جبيعخ األسىز ثغشح غشح - فهسطني 2543-3122 أ

انزحيى انزمح اهلل ثسى ع بن ى إ ن س ز ز د ان ؤ ي ن ر س ن و ع ه ك ى انه و ف س ي ز اع ه ا ل م " " ر ع ه ك نز ى ث ب ف ي ن ج ئ ك ى انش ي بد ح ان غ ي ت انعظيى اهلل صدق 216: التوبة سورة ب

إهداء والدي إلى األعزاء حفظيما ا وأطال عمرىما في إلى إخوتي وأخواتي األعزاء وأسرتي العزيزة إلى الشيداء األكرم منا جميعا إلييم جميعا أىدي ىذا الجيد المتواضع الباحثة رؤى عمي كساب ث

شكر وعرفان األمة نبي عمى وأسم وأصمي كمماتو, ومداد عرشو وزنة نفسو ورضا خمقو عدد هلل الحمد أجمعيف,,,,, وصحبو آلو وعمى اهلل عبد بف محمد األوؿ ومعمميا مف لي يسر والذي ارسة الد ىذه انجاز عمى أعانني الذي وجؿ عز هلل والشكر الحمد إف والعرفاف الشكر جزيؿ ث أوال هلل فالشكر ارسة, الد ىذه إلتما والعم الفضؿ ذوي األخيار عباده ارسة, الد ىذه عمى ارؼ باإلش تفضبل المذاف األغا ود.مرواف حجاج د.خميؿ الفاضميف ألستاذي ارسة. الد ىذه إتما في الكبير األثر ليا كاف التي القيمة توجيياتيما وعمى لتفضمي ار الك والحك المناقشة لجنة أعضاء لؤلساتذة والتقدير بالشكر أتقد أف يسرني كما ارسة الد ىذه إغناء في السديدة مبلحظاتي تساى أف اهلل مف وأرجو المناقشة في المشاركة بقبوؿ ارئيا. واث الكرا وأساتذتيا األزىر-غزة جامعة في اإلدارية والعمو االقتصاد كمية إلى موصوؿ والشكر في ويبارؾ يحفظي أف اهلل فأسأؿ األعماؿ, إدارة بقس التدريس ىيئة أعضاء بالذكر وأخص العم. ةر مسي خدمة أجؿ مف الكريمة جيودى كؿ والى والمعمومات البيانات توفير في المساعدة يد وقد تعاوف مف لكؿ بالشكر أتقد كما إنجازه. ت ما عمى والجمي الواضح األثر لو كاف مما وبالتوجيو بالنصح زودني مف والرعاية, الدع كؿ لي قدموا الذيف أسرتي ارد أف جميع إلى واالمتناف الشكر بخالص وأتقد ارسة. الد أثناء عني انشغالي عمى والصبر والتوفيؽ. الخير كؿ يجزيي وأف حسناتي, ازف مي في ذلؾ يجعؿ أف تعالى اهلل أسأؿ رؤى الباحثة/ عمى كساب ث

المحتويات فيرس المحتوى الصفحة قرآنية. آية إىداء. وعرفان. شكر المحتويات. فيرس الجداول. فيرس األشكال. فيرس العربية. بالمغة ارسة الد ممخص االنجميزية. بالمغة ارسة الد ممخص المقدمة. أوال : ثانيا : ارسة. الد مشكمة ارسة. الد أىداف ثالثا : ارسة. الد أىمية اربعا : ارسة. الد مصطمحات خامسا : التنظيمية. الثقافة األول: المبحث المقدمة. أوال : ثانيا : التنظيمية. الثقافة مفيوم التنظيمية. الثقافة مستويات التنظيمية. الثقافة أبعاد ثالثا : التنظيمية. الثقافة ووظائف أىمية اربعا : التنظيمية. الثقافة أنواع خامسا : التنظيمية. الثقافة خصائص سادسا : سابعا : لمدراسة العام اإلطار األول: الفصل المفاىيمي اإلطار الثاني: الفصل التنظيمية المتغيرات األول: القسم عمييا. والمحافظة التنظيمية الثقافة خمق آليات التنظيمية. الثقافة في المؤثرة العوامل ثامنا : الخالصة. ب ت ث ج د ذ ر س 2 3 4 6 6 7 9 : : 21 21 23 24 26 27 29 2: 31 32 ج

المحتوى المبحث الثاني: القيادة اإلدارية. الصفحة 34 35 36 37 38 39 42 44 46 48 49 4: 51 52 52 53 53 54 55 57 57 58 59 5: 5: 61 62 63 65 68 69 المقدمة. أوال : مفيوم القيادة اإلدارية. ثانيا : أىمية القيادة اإلدارية للمؤسساث. ثالثا : أنواع وأنماط القيادة اإلدارية. النمط األول: القيادة األوتوق ارطية. النمط الثاني: القيادة الديمق ارطية. النمط الثالث: القيادة الحرة أو المنطمقة. النمط ال اربع: القيادة التحويمية. اربعا : خصائص القيادة اإلدارية الناجحة. خامسا : مصادر قوة تأثير القائد. سادسا : العوامل المؤثرة عمى سموك القائد. الخالصة. القسم الثاني: اإلدارة االلكترونية المبحث الثالث: اإلدارة االلكترونية. المقدمة. أوال : مفيوم اإلدارة االلكترونية. ثانيا : خصائص اإلدارة االلكترونية. ثالثا : أىداف وفوائد اإلدارة االلكترونية. اربعا : مجاالت تطبيق اإلدارة االلكترونية. خامسا : خطوات تطبيق اإلدارة االلكترونية. سادسا : متطمبات تطبيق اإلدارة االلكترونية. 2- وضع است ارتيجيات وخطط التأسيس لإلدارة االلكترونية. 3- توفير البنية التحتية لإلدارة االلكترونية. 4- تطوير التنظيم اإلداري تدريجيا. 5- تعميم وتدريب العاممين وتوعية وتثقيف المتعاممين. 6- إصدار التشريعات الضرورية أو تعديل التشريعات القائمة وتطويرىا وفقا لممستجدات. 7- ضمان أمن وحماية المعمومات في اإلدارة االلكترونية. سابعا : آثار تطبيق اإلدارة االلكترونية. ثامنا : معوقات تطبيق اإلدارة االلكترونية. الخالصة. ح

المحتوى السابقة الثالث:الدراسات الفصل الصفحة 6: 71 71 71 76 81 8: 91 92 92 93 94 95 97 :5 :8 :9 :: 211 211 213 227 22: 232 235 236 247 251 252 259 المقدمة. التنظيمية. ارت بالمتغي متعمقة ارسات د األول: المحور التنظيمية. بالثقافة المتعمقة ارسات الد أوال : اإلدارية. بالقيادة المتعمقة ارسات الد ثانيا : االلكترونية. باإلدارة متعمقة ارسات د الثاني: المحور السابقة. ارسات الد عمى التعقيب وأسموبو البحث منيج الرابع: الفصل المقدمة. ارسة. الد ارت متغي أوال : ارسة. الد فرضيات ثانيا : ارسة. الد نموذج ثالثا : القياس. أساليب اربعا : ارسة. الد ألداة والثبات الصدق تحميل خامسا : ارسة. الد وعينة مجتمع سادسا : البيانات. وتحميل جمع أسموب سابعا : ارسة. الد واجيت التي الصعوبات ثامنا : الدراسة نتائج ومناقشة البيانات تحميل الخامس: الفصل المقدمة. لمبيانات. المبدئي التحميل أوال : الفرضيات. اختبار ثانيا : الفرضيات. نتائج مناقشة ثالثا : ارسة. الد استنتاجات اربعا : ارسة. الد توصيات خامسا : العربية. ارجع الم أوال : األجنبية. ارجع الم ثانيا : المراجع قائمة المالحق قائمة النيائية. صورتيا في االستبيانة )2(: ممحق لالستبانة. المحكمين السادة بأسماء قائمة )3(: ممحق خ

الجداول فيرس رقم الجدول السابقة. ارسات الد الجدول عنوان رقم الصفحة 89 98 :1 :2 :2 :3 :3 :4 :4 :5 :5 :6 :6 :7 :7 :7 :7 :8 211 212 212 213 214 215 216 216 217 لالستبانة. الكمية الدرجة مع اإلستبانة ارت فق من فقرة كل ارتباط معامل ليا. الكمية والدرجة التنظيمية الثقافة أبعاد من بعد كل ارتباط معامل ليا. الكمية والدرجة االلكترونية اإلدارة متطمبات من متطمب كل ارتباط معامالت ليا. الكمية والدرجة التنظيمية الثقافة ألبعاد النصفية التجزئة بطريقة الثبات معامالت اإلدارية. القيادة ألنماط النصفية التجزئة بطريقة الثبات معامالت النصفية التجزئة بطريقة الثبات معامالت ليا. الكمية والدرجة االلكترونية اإلدارة تطبيق لمتطمبات ليا. الكمية لمدرجة وكذلك التنظيمية الثقافة أبعاد من بعد لكل كرونباخ ألفا معامالت كرونباخ ألفا معامالت كرونباخ ألفا معامالت ارسة. الد مجتمع توزيع حسب ارسة الد عينة اإلدارية. القيادة ألنماط ليا. الكمية لمدرجة وكذلك االلكترونية اإلدارة تطبيق لمتطمبات العمل. مكان الوظيفي. المسمى حسب ارسة الد عينة العمر. حسب ارسة الد عينة العممي. المؤىل حسب ارسة الد عينة الخبرة. سنوات عدد حسب ارسة الد عينة ارف. اإلش نطاق حسب ارسة الد عينة التدريبية. ارت الدو عدد حسب ارسة الد عينة والترتيب النسبية ان واألوز المتوسطات والترتيب النسبية ان واألوز المتوسطات والترتيب النسبية ان واألوز المتوسطات =264(. )ن التنظيمية الثقافة أبعاد من بعد لكل. اإلدارية القيادة أنماط من نمط لكل االلكترونية. اإلدارة متطمبات من متطمب لكل =264(. )ن االلكترونية اإلدارة وتطبيق التنظيمية الثقافة بين بيرسون ارتباط معامل التنظيمية. الثقافة ألبعاد تعزى االلكترونية لإلدارة العاممين ارت تقدي في الفروق تحميل اإلداري. التنظيم تطوير توفير في شيفيو اختبار االلكترونية. اإلدارة في المعمومات وحماية أمن في شيفيو اختبار االلكترونية. لإلدارة الكمية الدرجة في شيفيو اختبار )ن= 264 (. االلكترونية اإلدارة وتطبيق اإلدارية القيادة أنماط بين بيرسون ارتباط معامل.2.3.4.5.6.7.8.9.:.21.22.23.24.25.26.27.28.29.2:.31.32.33.34.35.36.37.38 د

رقم عنوان الجدول رقم الجدول الصفحة 107 تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة االلكترونية تعزى ألنماط القيادة اإلدارية..39 108 108 109 110 111 112 113 114 115 اختبار شيفيو فيتوفير البنية التحتية. اختبار شيفيو في تطوير التنظيم اإلداري. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة االلكترونية تعزى لمكان العمل. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة االلكترونية تعزى لممسمى الوظيفي. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة الكترونية تعزى لمعمر. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة الكترونية تعزى لممؤىل العممي. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة االلكترونية تعزى لعدد سنوات الخبرة. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة االلكترونية تعزى لنطاق اإلش ارف. تحميل الفروق في تقدي ارت العاممين لإلدارة االلكترونية تعزى لعدد الدو ارت التدريبية..3:.41.42.43.44.45.46.47.48 األشكال فيرس رقم عنوان الشكل رقم الشكل الصفحة 83 2. نموذج الد ارسة ر

ممخص الدراسة ىدفت الد ارسة إلى التعرؼ عمى العبلقة بيف بعض المتغي ارت التنظيمية وتطبيؽ اإلدارة االلكترونية في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة. قامت الباحثة باستخدا المنيج الوصفي التحميمي, واستخدا االستبانة كأداة رئيسة في جمع البيانات األولية, وطبقت الد ارسة عمى عينة طبقية عشوائية مف مجتمع الد ارسة المكوف مف )8?8( عامبل, حيث ت توزيع )==7( استبانة تمثؿ 6>% مف مجتمع الد ارسة عمى أف ارد عينة الد ارسة, وقد بمغ عدد االستبانات المستردة )7>7( استبانة, أي أف نسبة االستجابة بمغت 7?%, وقد ت اعتماد )9;7( استبانة لمتحميؿ, وىو ما يعادؿ )::.><%( مف حج عينة الد ارسة, وقامت الباحثة باستخدا العديد مف األساليب اإلحصائية الختبار الفرضيات ومنيا )معامؿ ارتباط بيرسوف, تحميؿ التبايف األحادي, اختبار شيفيو, اختبار T). ومن أىم النتائج التي توصمت ليا الدراسة: توجد عبلقة ارتباط موجبة بيف الثقافة التنظيمية السائدة في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة وتطبيؽ تمؾ الجامعات لئلدارة االلكترونية. توجد عبلقة ارتباط موجبة بيف أنماط القيادة اإلدارية السائدة في الجامعات الفمسطينية بقطاع غ ةز وتطبيؽ تمؾ الجامعات لئلدارة االلكترونية. يوجد اختبلؼ واضح في اىتما الجامعات الفمسطينية بقطاع غ ةز بتوفير متطمبات تطبيؽ اإلدارة االلكترونية, حيث كاف ىناؾ قصور في اىتماميا بكؿ مف إصدار التشريعات الضرورية وتطوير التنظي اإلداري وتدريب العامميف عمى تطبيقات اإلدارة االلكترونية. ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى (0.05=α( بيف تقدي ارت أف ارد عينة الد ارسة لئلدارة االلكترونية تعزى إلى العوامؿ الديمغ ارفية التالية )المسمى الوظيفي, المؤىؿ العممي, العمر, عدد سنوات الخبرة, نطاؽ اإلش ارؼ, وعدد الدو ارت التدريبية(. وتوصمت الدراسة إلى جممة من التوصيات كان من أىميا: ضرورة العمؿ عمى تطوير التشريعات واألنظمة اإلدارية لتتواكب مع التعامبلت االلكترونية التي تفرضيا اإلدارة االلكترونية. يجب العمؿ عمى توفير البنية التحتية المبلئمة لتطبيقات اإلدارة االلكترونية مف خبلؿ توفير كافة اإلمكانات المادية والبشرية والفنية البلزمة لدع استخدا تطبيقات اإلدارة االلكترونية في كافة األعماؿ اإلدارية والخدمات التي تقدميا الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة. ر

يجب إعادة تأىيؿ وتدريب العامميف في الجامعات الفمسطينية عمى تقنية المعمومات وتطبيقات الحاسبات اآللية وذلؾ لرفع مستوى الوعي الحاسوبي لديي, وتنمية ميا ارتي وقد ارتي, ورفع جاىزيتي لتطبيؽ اإلدارة االلكترونية, ونشر الثقافة االلكترونية بيني, وذلؾ مف خبلؿ إلحاؽ العامميف في الجامعات الفمسطينية بدو ارت تدريبية متقدمة في مجاؿ استخدا تطبيقات اإلدارة االلكترونية. ز

ABSTRACT This study aimed at identifying the relationship between some organizational variables and the application of E-Management in the Palestinian universities in Gaza Strip. The researcher used the descriptive analytical method, and used the questionnaire as the main tool in the collection of raw data. The study was applied on a stratified random sample of the study population that consists of (292) employees, the researcher distributed (177) questionnaires that constitute 60% of the main study population to the members of the study sample. The number of the retrieved questionnaires was (161), that is, the response rate was 91%. The researcher adopted (153) questionnaires which equal (86.44%) of the sample size of the study for analysis, and the researcher used a variety of statistical techniques to test hypotheses, including (Pearson correlation coefficient, ANOVA, Scheffe test, and T test). The most important results reached by the study are: There is a positive correlation between the prevailing organizational culture in the Palestinian universities in Gaza Strip and the application of E-Management by these universities. There is a positive correlation between the prevailing administrative leadership patterns in the Palestinian universities in Gaza Strip and the application of E-Management by these universities. There is a distinct difference in the interest of the Palestinian universities in Gaza Strip in providing the requirements of the application of E-Management where there was a lack of interest in the issuance of the necessary legislations and the development of management organization and training the staff on the application of E-Management. There is no statistically significant differences at the level of (α = 0.05) between the estimates of the sample study of the E- Management attributable to the following demographic factors (job title, qualification, age, number of years of experience, the scope of supervision, and the number of training courses). The study came up with a number of recommendations where the most important of these are: The need to work on the development of legislation and administrative regulations to coincide with the electronic trading imposed by the E-Management. It is a must to work on the provision of adequate infrastructure for the E-Management applications through the provision of all س

material and human and technical resources required to support the use of E-Management applications in all management work and services provided by the Palestinian universities in the Gaza Strip. It is a must to re-qualify and train workers in the Palestinian universities on information technology and applications of computers in order to raise their awareness of computer, and develop their skills and abilities, and increase their readiness to implement E-Management, and dissemination of electronic culture among them, and that through enrolling the workers in the Palestinian universities in advanced training courses in the field of using E-Management applications. ش

الفصل األول اإلطار العام أوال : المقدمة. ثانيا : مشكمة الد ارسة. ثالثا : أىداف الد ارسة. اربعا : أىمية الد ارسة. خامسا : مصطمحات الد ارسة.

أوال : المقدمة تشيد األلفية الثالثة اإلنترنت عمى نحو واسع, أضحت معو مف سمات العصر. )حمدي, <866, ص; 7 ( تطو ار متسارعا في المعطيات المعرفية والمعموماتية, وانتشار شبكة التطو ارت والتغيي ارت المتبلحقة في وسائؿ التقنية سمة وفي ظؿ ىذا التقد العممي والتطور التقني وظيور ما يعرؼ بالتقنية الرقمية, كاف البد لممنظمات في العال بأسره مف االستفادة مف ىذه التقنيات في المجاالت كافة, بما في ذلؾ المجاالت اإلدارية. )القحطاني, >866, ص 8 ) وفي إطار توفر ىذه التقنيات أخذت األنشطة الحياتية تتحوؿ بالتدريج مف أنشطة تقميدية إلى أنشطة الكترونية, اإلدارية, العمميات أو ما مف أجؿ االستفادة مف ممي ازت ىذه األنشطة الجديدة في مجاؿ تقدي الخدمات يطمؽ عميو اإلدا ةر اإللكترونية, وما يتعمؽ بيا مف عمميات واإلج ارءات المتعمقة بيا إلكترونيا, إدارية عف طريؽ تقدي مما يترتب عميو كفاءة عمؿ اإلدا ارت خبلؿ تعامميا مع األف ارد والمنظمات, وسيولة التعامؿ مع ىذه التقنيات في ظؿ تطور برمجياتيا. ;866, ص 8 ( )السبيعي, وتجدر اإلشارة إلى أف تطبيؽ األساليب اإلدارية المعاصرة يتطمب إمكانات مادية وبشرية غير تقميدية, ويستمز التييئة المناسبة لمقوماتيا العديدة, وتطوير البيئة الداخمية والخارجية لممنظمات اإلدارية لطبيعتيا وخصوصيتيا في التعامؿ مع األف ارد, وتوفير الظروؼ المواتية لنجاح التطبيؽ, مما ينعكس بشكؿ مباشر عمى األداء عبر تحقيؽ التوازف والتناسؽ المرغوب بيف التغي ارت وسموؾ األف ارد, والعبلقات بيف جماعات العمؿ وبيف أساليب ونظ األداء. )الضافي, >866, ص 9 ( وقد أدى كبل مف الزيادة في حج المنظمات وتعقد أنشطتيا اإلدارية, وتطور وسائؿ اتخاذ الق ار ارت في الوقت الحاضر إلى زيادة اىتما المد ارء عمى اختبلؼ مستوياتي التنظيمية والوظيفية في الحصوؿ عمى المعمومات الدقيقة والمبلئمة وفي الوقت المناسب, مف أجؿ القيا بميمات التخطيط والرقابة واتخاذ الق ار ارت بكفاءة وفاعمية, لذلؾ أصبحت المعمومات والنظ المسئولة عف إنتاجيا )نظ المعمومات( موردا أساسيا مف موارد المنظمات عمى اختبلؼ أنواعيا. )أبو رحمة, ;866, ص 8 ( ول يأت االىتما باستخدا نظ المعمومات اإلدارية مف ف ارغ, وانما جاء لتحقيؽ م ازيا وفوائد عديدة, حيث أف تطبيؽ اإلدارة االلكترونية يعمؿ عمى تبسيط اإلج ارءات داخؿ المنظمات مما ينعكس إيجابا عمى مستوى الخدمات التي تقد لممستفيديف منيا لتصبح أكثر دقة وجودة, كما 8

وتعمؿ عمى اختصار وقت تنفيذ المعامبلت اإلدارية المختمفة مع الدقة في التنفيذ. )السالمي,> 866, ص= 9 ( كما وتيدؼ اإلدارة االلكترونية إلى االستفادة مف الممي ازت الرئيسة لتطبيقيا, بصورة مباشرة كالسرعة والدقة في إنجاز المعامبلت, وتقميؿ الوقت والجيد والتكمفة, وبصورة غير مباشرة في منع الت ازح أما مكاتب الموظفيف, والقضاء عمى مشكمة تكدس األوارؽ وغيرىا مف السمبيات التي سيزوؿ أثرىا تدريجيا بتطبيؽ اإلدارة االلكترونية عمى العمميات اإلدارية. )القرني,= 866, ص> 7 ( التغيير ويعتبر العصر سمات مف سمة أى التنظيمي جميع تحتاجو حيث الحديث, المؤسسات والدوائر في القطاعيف العا والخاص, لمواجية التحديات ومواكبة المستجدات العالمية المتسارعة, الممكف غير مف فأصبح التغي ارت. )الفرحاف, 8669, ص; 7 ( عف معزؿ في دائرة أو مؤسسة أو دولة أي تعيش أف والجامعات ىي تمؾ المنظمات التي تعمؿ عمى تقدي خدمات التعمي العالي, لتمبية احتياجات المجتمع, ولذلؾ فإف في ومعرفة المتغي ارت التنظيمية التي تؤثر عمييا بما فييا الثقافة التنظيمية وأنماط القيادة اإلدارية السائدة قطاع في التنظيمية ىذه جاءت غزة ليذه في تعمؿ الجامعات لمتعرؼ الد ارسة الجامعات كانت ولما أىدافيا, تحقيؽ في يساعدىا قد الفمسطينية مجاؿ تقدي خدمات التعمي العالي وفي نفس البيئة, فإف المتغي ارت ليست مختمفة تمام ا وليست متشابية تماما مع بعضيا البعض, لذا الفمسطينية بإمكانية تطبيؽ اإلدارة االلكترونية في الجامعات. عمى عبلقة بعض المتغي ارت التنظيمية الموجودة في الجامعات ثانيا : مشكمة الدراسة تسعى المنظمات دائما إلى تحقيؽ الرسالة التي قامت مف أجميا, والمتمثمة بالغرض األساسي مف إنشائيا فيي تعمؿ عمى إتباع است ارتيجيات وتكتيكات وسياسات مختمفة في سبيؿ تحقيؽ تمؾ الرسالة, مما يتطمب توافر مجموعة مف المدخبلت المتمثمة في اآلالت واألمواؿ والمعمومات والموارد البشرية. )الشنطي, >866, ص 8 ( إف اإلدارة التقميدية ل تعد قادرة عمى االستجابة لمتغي ارت العصر ومتطمباتو, فقد أصبح التحوؿ نحو اإلدارة االلكترونية حتميا لكؿ الدوؿ المتقدمة والنامية عمى حد سواء. ولقد ت االستعانة بتقرير أعدتو منظمة األم المتحدة عا ;866 عف مدى جاىزية أعلى ;8 دولة في العال لئلدارة االلكترونية, فبمغ مؤشر الواليات المتحدة 8>6?.6 تمييا الدنمارؾ <:6?.6 ث السويد 9<?<.6 ث المممكة المتحدة 6.8777. )أبو حبيب, <866, ص; 7 ( 9

وفي د ارسة قامت بيا وزارة االتصاالت الفمسطينية عا االلكترونية في الو از ارت الفمسطينية, تبيف أف شبكة حاسوب, و 8669 %97 ال يوجد لدييا شبكة حاسوب, كما أف الحكومية لدييا اتصاؿ باالنترنت, و <866, ص 79 ( ومف خبلؿ تكنولوجيا المعمومات في لتوضيح مدى تطبيؽ اإلدارة?>% مف الواز ارت والمؤسسات الحكومية لدييا 7<% مف ا الوز ارت والمؤسسات =;% لدييا موقع عمى شبكة االنترنت. )أبو حبيب, د ارسة استطبلعية قامت بيا الباحثة حيث ت مقابمة عدد مف الجامعات الفمسطينية, تبيف لمباحثة أف في وحدات العامميف الجامعات الفمسطينية بدأت بالعمؿ عمى تطبيؽ اإلدارة االلكترونية مف خبلؿ تطوير البنية المعموماتية لمجامعات, إال أف االستفادة منيا ل ترؽ بعد إلى المستويات المنشودة. وألف اإلدارة االلكترونية تعتبر مدخبل تكامميا الستثمار الوقت والجيد والماؿ وتحقيؽ رضا المستفيديف عف خدماتيا, مف خبلؿ توفيرىا عبر عمؿ مستمر ومبرمج غاية في الدقة, فيمكنيا أف تتغمب عمى الكثير مف تمؾ السمبيات التي تعاني منيا الجامعات الفمسطينية. وعمى الرغ مف الد ارسات العديدة التي تناولت موضوع المتغي ارت التنظيمية وعناصرىا المختمفة, والد ارسات التي تناولت موضوع اإلدا ةر االلكترونية فإنو في حدود معرفة الباحثة ل يت العثور عمى أي د ارسة أو بحث تناوؿ توضيح العبلقة بيف المتغي ارت التنظيمية وتطبيؽ اإلدارة االلكترونية. وتتمثؿ مشكمة الد ارسة في محاولة التعرؼ عمى العبلقة بيف كؿ مف الثقافة التنظيمية وأنماط القيادة اإلدارية وامكانية تطبيؽ اإلدارة االلكترونية في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة, فإف مشكمة الد ارسة تتبمور في السؤاؿ الرئيس اآلتي: وبالتالي "ما ىي العالقة بين بعب المتغيرات التنظيمية وتطبيق اإلدارة االلكترونية في الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة" وينبثؽ عف السؤاؿ الرئيس مجموعة مف األسئمة الفرعية: 7- مػػػػػػا العبلقػػػػػػػة بػػػػػػيف الثقافػػػػػػػة التنظيميػػػػػػة السػػػػػػػائدة فػػػػػػي الجامعػػػػػػػات الفمسػػػػػػطينية بقطػػػػػػػاع غػػػػػػػ ةز وتطبيؽ تمؾ الجامعات لئلدا ةر االلكترونية 8- مػػػػػػا العبلقػػػػػػػة بػػػػػػيف أنمػػػػػػػاط القيػػػػػػادة اإلداريػػػػػػػة السػػػػػػائدة فػػػػػػػي الجامعػػػػػػات الفمسػػػػػػػطينية بقطػػػػػػػاع غزة وتطبيؽ تمؾ الجامعات لئلدا ةر االلكترونية :

ثالثا : أىداف الدراسة تيدؼ ىذه الد ارسة لموقوؼ عمى عدة أىداؼ كما يمي: 7- معرفػػػػػػػة إذا مػػػػػػػا كانػػػػػػػت ىنػػػػػػػاؾ عبلقػػػػػػػة بػػػػػػػػيف الثقافػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػة السػػػػػػػائدة فػػػػػػػي الجامعػػػػػػػػات الفمسطينية بقطاع غزة وامكانية تطبيؽ تمؾ الجامعات لئلدارة االلكترونية. 8- معرفػػػػة إذا مػػػػػا كانػػػػت ىنػػػػػاؾ عبلقػػػػة بػػػػػيف أنمػػػػاط القيػػػػػادة اإلداريػػػػة السػػػػػائدة فػػػػي الجامعػػػػػات الفمسطينية بقطاع غزة وامكانية تطبيؽ تمؾ الجامعات لئلدارة االلكترونية. 9- تقػػػػػػػػػدي عػػػػػػػػػػدد مػػػػػػػػػػف التوصػػػػػػػػػػيات التػػػػػػػػػي يمكػػػػػػػػػػف أف تكػػػػػػػػػػوف ذات فائػػػػػػػػػػدة إلدا ةر المنظمػػػػػػػػػػات والباحثيف والميتميف بيذا المجاؿ. رابعا : أىمية الدراسة انبثقػػػػػت أىميػػػػػػة الد ارسػػػػػة مػػػػػػف أىميػػػػػة اإلدا ةر االلكترونيػػػػػػة التػػػػػي تمكػػػػػػف المنظمػػػػػات مػػػػػػف اسػػػػػػتيعاب التقنية الحديثة في مجالي االتصاالت وتكنولوجيا المعمومات. أوال : من الناحية العممية: 7- يعتبػػػػػػر موضػػػػػػػوع اإلدا ةر االلكترونيػػػػػػة مػػػػػػػف الموضػػػػػػوعات الحيويػػػػػػػة الحديثػػػػػػة التػػػػػػػي نالػػػػػػػت اىتمػػػػػػا كبيػػػػػػر فػػػػػػي الفكػػػػػػر اإلداري الحػػػػػػديث ألىميتػػػػػػو فػػػػػػي مسػػػػػػاعدة منظمػػػػػػات األعمػػػػػػػاؿ في تحقيؽ أىدافيا بأقؿ وقت وجيد وتكمفة. 8- إثػػػػ ارء المكتبػػػػػة العربيػػػػػة وم اركػػػػز البحػػػػػث العممػػػػػي بمثػػػػػؿ ىػػػػذه الد ارسػػػػػات المتعمقػػػػػة بػػػػػاإلدا ةر االلكترونية نتيجة لمنقص الواضح فييا. 9- يسػػػػتمد ىػػػػذا البحػػػػث أىميتػػػػو بصػػػػفة عامػػػػة مػػػػف النتػػػػائج المتوقعػػػػة منػػػػو, والتػػػػي يمكػػػػف أف تسػػػاى فػػػػي تقػػػدي دليػػػػؿ عممػػػي عػػػػف العبلقػػػػة بػػػيف بعػػػػض المتغيػػػ ارت التنظيميػػػػة وتطبيػػػػؽ اإلدارة االلكترونية. ثانيا : من الناحية التطبيقية: 7- لفػػػػػػػػت انتبػػػػػػػػاه إدا ارت الجامعػػػػػػػػػات الفمسػػػػػػػػطينية إلػػػػػػػػى أىميػػػػػػػػػة موضػػػػػػػػوع اإلدا ةر االلكترونيػػػػػػػػػة وتػػػػأثير المتغيػػػػػ ارت التنظيميػػػػػة عمػػػػػى تطبيقيػػػػا, وتوضػػػػػيح أثػػػػػر تطبيػػػػػؽ اإلدا ةر االلكترونيػػػػػة عمى تحقيؽ أىداؼ تمؾ المنظمات. 8- تقػػػػػػػػػػػد الد ارسػػػػػػػػػػػة تحمػػػػػػػػػػػػيبل عمميػػػػػػػػػػػا لواقػػػػػػػػػػػػع تطبيػػػػػػػػػػػؽ اإلدارة االلكترونيػػػػػػػػػػػػة فػػػػػػػػػػػي الجامعػػػػػػػػػػػػات الفمسػػػػػػػػطينية وعبلقػػػػػػػػة تطبيقيػػػػػػػػا بكػػػػػػػػؿ مػػػػػػػػف الثقافػػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػػة وأنمػػػػػػػػاط القيػػػػػػػػادة اإلداريػػػػػػػػة السػػػػػػائدة فػػػػػػي الجامعػػػػػػػات ممػػػػػػا يسػػػػػػاعد عمػػػػػػػى معرفػػػػػػة الجوانػػػػػػب القويػػػػػػػة لػػػػػػدعميا وتعزيزىػػػػػػػا والتعرؼ عمى الجوانب الضعيفة لمعالجتيا. ;

9- تقػػػػػػػدي المسػػػػػػػاعدة إلدا ةر الجامعػػػػػػػات الفمسػػػػػػػطينية فػػػػػػػي تييئػػػػػػػة البيئػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػة المناسػػػػػػػبة لتطبيؽ اإلدا ةر االلكترونية. خامسا : مصطمحات الدراسة اإلدارة االلكترونية: E-management ينظػػػػػػر إلػػػػػػػى اإلدا ةر االلكترونيػػػػػػة عمػػػػػػػى أنيػػػػػػػا عمميػػػػػػة ميكنػػػػػػػة جميػػػػػػػع ميػػػػػػا وأنشػػػػػػػطة المؤسسػػػػػػػات اإلداريػػػػػػػػة باالعتمػػػػػػػػػاد عمػػػػػػػػػى جميػػػػػػػػػع تقنيػػػػػػػػػات المعمومػػػػػػػػػات الضػػػػػػػػػرورية, لموصػػػػػػػػػوؿ إلػػػػػػػػػى تحقيػػػػػػػػػؽ أىػػػػػػػػداؼ اإلدا ةر الجديػػػػػػػػػدة فػػػػػػػػػي تقميػػػػػػػػػؿ اسػػػػػػػػػتخدا الػػػػػػػػورؽ وتبسػػػػػػػػػيط اإلجػػػػػػػػػ ارءات والقضػػػػػػػػػاء عمػػػػػػػػػى الػػػػػػروتيف واإلنجػػػػػػاز السػػػػػػػريع والػػػػػػدقيؽ لمميػػػػػػا والمعػػػػػػػامبلت لتكػػػػػػوف كػػػػػػؿ أداة جػػػػػػػاىزة لربطيػػػػػػا مػػػػػػػع الحكومة االلكترونية الحقا. )السالمي, 8669, ص; 79 ( التعريػػػػػؼ اإلج ارئػػػػػػي لمباحثػػػػػػة: اإلدا ةر االلكترونيػػػػػػة ىػػػػػػي اسػػػػػػتخدا الجامعػػػػػػات الفمسػػػػػػطينية بقطػػػػػػاع غػػػػ ةز لتقنيػػػػػات االتصػػػػاالت والمعمومػػػػػات لمقيػػػػا بأنشػػػػػطتيا بػػػػالتحوؿ لمعمػػػػػؿ االلكترونػػػػي مػػػػػف أجػػػػػؿ تطػػػػػػػػوير األداء وتطػػػػػػػػوير العمميػػػػػػػػات بأقؿ وقت وجيد وتكمفة. اإلداريػػػػػػػػة, وتحقيػػػػػػػػؽ جػػػػػػػػودة الخػػػػػػػػدمات, وتحقيػػػػػػػػؽ األىػػػػػػػػػداؼ الثقافة التنظيمية: إطاا ىػي الع مل متق سمه مع فاا Organizational Culture ما مكاا التعريػػػػػػؼ اإلجر ائػػػػػػي لمباحثػػػػػػػة: ىػػػػػػي االتج هاا القام في المنظمة. (جرينبرج وباروف, 2004 )عمػػػػػػػػداء الكميػػػػػػػػػات ومػػػػػػػػد ارء الػػػػػػػػػدوائر ورؤسػػػػػػػػاء األقسػػػػػػػػػا ص, الساال معاا مم.) 627 التاا الت قعاا نظػػػػػػا يشػػػػػػػمؿ قػػػػػػي ومعتقػػػػػػدات وأعػػػػػػػ ارؼ وتوقعػػػػػػات العػػػػػػػامميف الفمسطينية والتي تؤثر عمى تطبيؽ اإلدا ةر االلكترونية في جامعاتي. األكاديميػػػػػػػػة واإلداريػػػػػػػػػة( فػػػػػػػػي الجامعػػػػػػػػػات القيم التنظيمية: ىي مجموعة المبادئ والقواعد والمثؿ العميا, التي يؤمف بيا الناس, ويتفقوف عمييا فيما ويحكموف بيا عمى تصرفاتي المادية والمعنوية. )طيطاوي, >??7, ص 8 :( بيني, المعتقدات التنظيمية: ىػػػػػػي أفكػػػػػػار مشػػػػػػػتركة حػػػػػػوؿ طبيعػػػػػػة العمػػػػػػػؿ, والحيػػػػػػاة االجتماعيػػػػػػة فػػػػػػػي بيئػػػػػػة العمػػػػػػؿ, وكيفيػػػػػػػة إنجاز العمؿ والميا التنظيمية. )العمياف, ;866, ص 879-878 ( <

,7??; التوقعات التنظيمية: ىي التعاقد السيكولوجي الذي يت بيف الموظؼ والتنظي. ص 67 :( )المدىوف والجز اروي, القيادة اإلدارية: Managerial Leadership ىػػػػي عمميػػػػػة يػػػػت عػػػػػف طريقيػػػػػا إثػػػػارة اىتمػػػػػا اآلخػػػػريف واطػػػػػبلؽ طاقػػػػػاتي وتوجيييػػػػا فػػػػػي االتجػػػػػاه (Bass, 1985, P.90) المرغوب. التعريػػػػػػػؼ اإلج ارئػػػػػػػػي لمباحثػػػػػػػة: ىػػػػػػػػي قػػػػػػػػد ةر عمػػػػػػػداء الكميػػػػػػػػات ومػػػػػػػػد ارء الػػػػػػػدوائر ورؤسػػػػػػػػاء األقسػػػػػػػػا األكاديميػػػػػػػػػة واإلداريػػػػػػػػػة فػػػػػػػػػي الجامعػػػػػػػػػات الفمسػػػػػػػػػطينية عمػػػػػػػػػى التػػػػػػػػػأثير فػػػػػػػػػي مرؤوسػػػػػػػػػيي واقنػػػػػػػػػاعي وحػػػػػػثي عمػػػػػػى المشػػػػػػاركة و العمػػػػػػػؿ عمػػػػػػى تطبيػػػػػػؽ اإلدا ةر اإللكترونيػػػػػػػة فػػػػػػي الجامعػػػػػػات الفمسػػػػػػػطينية في قطاع غزة. =

الفصل الثاني اإلطار المفاىيمي القسم األول: المتغيرات التنظيمية المبحث األول: الثقافة التنظيمية المبحث الثاني: أنماط القيادة اإلدارية القسم الثاني: اإلدارة االلكترونية المبحث الثالث: اإلدارة االلكترونية >

القسم األول: المتغيرات التنظيمية المبحث األول الثقافة التنظيمية المقدمة. أوال : مفيوم الثقافة التنظيمية. ثانيا : مستويات الثقافة التنظيمية. ثالثا : أبعاد الثقافة التنظيمية. اربعا : أىمية ووظائف الثقافة التنظيمية. خامسا : أنواع الثقافة التنظيمية. سادسا : خصائص الثقافة التنظيمية. سابعا : آليات خمق الثقافة التنظيمية والمحافظة عمييا. ثامنا : العوامل المؤثرة في الثقافة التنظيمية. الخالصة.?

المقدمة تتكػػػػػوف المنظمػػػػػات مػػػػػػف أفػػػػػ ارد تجمعيػػػػػ أىػػػػػػداؼ عامػػػػػة أىػػػػػداؼ المنظمػػػػػػة وأىػػػػػداؼ خاصػػػػػػة أىػػػػػداؼ شخصػػػػػػية حيػػػػػػث يػػػػػػأتي ىػػػػػػؤالء األفػػػػػػ ارد مػػػػػػف عػػػػػػدة بيئػػػػػػات بخمفيػػػػػػات ثقافيػػػػػػة واجتماعيػػػػػػة واقتصػػػػػػػػػػادية مختمفػػػػػػػػػػة, ويشػػػػػػػػػػكموف بػػػػػػػػػػذلؾ مػػػػػػػػػػػا يعػػػػػػػػػػرؼ بالثقافػػػػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػػػػة. )العسػػػػػػػػػػػكر,:?? 7, ص 89 ( إف الثقافػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػة تعبػػػػػػػػر عػػػػػػػف مجموعػػػػػػػػة مشػػػػػػػتركة مػػػػػػػف المعتقػػػػػػػػدات والقػػػػػػػي والمػػػػػػػػدركات التػػػػػػػػػي تشػػػػػػػػػكؿ انطباعػػػػػػػػػػات, وترسػػػػػػػػػا اتجاىػػػػػػػػػػات, ويترتػػػػػػػػػب عمييػػػػػػػػػا سػػػػػػػػػػموكيات تشػػػػػػػػػكؿ القواعػػػػػػػػػػد األساسػػػػػػػػية ألداء العػػػػػػػػامميف فػػػػػػػػي المنظمػػػػػػػػات وفػػػػػػػػؽ أسػػػػػػػػس الفاعميػػػػػػػػة والكفػػػػػػػػاءة, كعناصػػػػػػػػر تػػػػػػػػدع األداء الجيػػػػػد إذا كانػػػػػػت الثقافػػػػػة التنظيميػػػػػػة السػػػػػػائدة تشػػػػػجع عمػػػػػػى ذلػػػػػػؾ, فقػػػػػد اكتسػػػػػػب مصػػػػػػطمح الثقافػػػػػة التنظيميػػػػػة أىميتػػػػػػو كعامػػػػػؿ مػػػػػػؤثر فػػػػػي توجيػػػػػػات المنظمػػػػػات وتطػػػػػػور أو تخمػػػػػؼ مسػػػػػػتوى أدائيا. كمػػػػػػػػػػػا أف دور الثقافػػػػػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػػػػػػة ال يقتصػػػػػػػػػػػر عمػػػػػػػػػػػى تحسػػػػػػػػػػػػيف األنمػػػػػػػػػػػاط السػػػػػػػػػػػموكية فػػػػػػػػػػػػي المنظمػػػػػػة, مػػػػػػف خػػػػػػبلؿ توقػػػػػػع األحػػػػػػداث وفيػػػػػػ مواقػػػػػػؼ األفػػػػػػ ارد ومسػػػػػػاعدة المنظمػػػػػػة فػػػػػػي التغمػػػػػػػب عمػػػػػػػى التحػػػػػػػديات الداخميػػػػػػػة والخارجيػػػػػػػػة, وايجػػػػػػػاد البيئػػػػػػػة التنظيميػػػػػػػػة والمنػػػػػػػاخ التنظيمػػػػػػػي المبلئػػػػػػػػ لمعمػػػػػػػػؿ واإلنجػػػػػػػػاز واإلبػػػػػػػػػداع واالبتكػػػػػػػػار والتطػػػػػػػػػوير واالسػػػػػػػػتفادة مػػػػػػػػف مميػػػػػػػػػ ازت العمػػػػػػػػؿ الجمػػػػػػػػػاعي خػػػػبلؿ فػػػػػرؽ العمػػػػؿ المػػػػػدارة ذاتيػػػػا, بػػػػػؿ يمتػػػػػد ليشػػػػمؿ االسػػػػػتفادة مػػػػف التغذيػػػػػة ال ارجعػػػػة التػػػػػي تفيػػػػػد أعضػػػػػاء الفريػػػػػػؽ والفريػػػػػػؽ نفسػػػػػو, وتسػػػػػػاعدى عمػػػػػػى تصػػػػػػحيح األخطػػػػػاء واالنح ارفػػػػػػات, ومػػػػػػف ثػػػػػػ االحتفػػػػػػػاظ بمسػػػػػػػػتوى أداء فاعػػػػػػػػؿ يعػػػػػػػػالج االنح ارفػػػػػػػػات أوال بػػػػػػػأوؿ والتعػػػػػػػػرؼ عمػػػػػػػػى سػػػػػػػػبؿ تطػػػػػػػػوير وتحسيف األداء. )توفيؽ, 8668, ص?= 8>6-8 ( أوال : مفيوم الثقافة التنظيمية تمعػب اإلداري, وقد الثقافػة تسػاى حيػث التنظيميػة خمػؽ فػي رئيسػػا دوار المنػاخ عمػى التنظيمػي جميػع المبلئػ, المسػػتويات يعمػؿ الػذي واألنشػطة عمػى داخػؿ تحسػيف األداء بشكؿ مبلئ وفعاؿ, مما يساعد عمى تحقيؽ األىداؼ الفردية والجماعية والتنظيمية. قا العديد مف الكتاب بوضع تعريفات متنوعة لمفيو الثقافة, ص 7;7 ( أف العال الشيير )تايمور( قد تعريؼ لمثقافة بأنيا ذلؾ التنظػػي وتطػوير ويذكر ىمشري )8667, الكؿ المعقد الذي يشمؿ المعرفة والعقيدة والفف واألخبلؽ والقانوف والعادة وأية قد ارت يكتسبيا اإلنساف كعضو في المجتمع. 76

وقد ت تعريؼ الثقافة بشكؿ عا عمى أنيا طرؽ أو أنماط الحياة يت بناؤىا وتطويرىا مف قبؿ جماعة مف الناس, ويت توارثيا مف جيؿ إلى جيؿ. )المدىوف والجز اروي, ;??7, ص>? 9 (. ويذكر اليونسكو أف الثقافة بمعناىا الواسع يمكف أف ينظر إلييا عمى أنيا جميع السمات الروحية المادية والفكرية والعاطفية التي تميز مجتمعا بعينو أو فئة اجتماعية بعينيا, وىي تشمؿ الفنوف واآلداب وط ارئؽ الحياة كما تشمؿ الحقوؽ األساسية والتقاليد والمعتقدات. )السيد وآخروف, 8668, ص= 8 ( لئلنساف ونظ القي أما الثقافة التنظيمية فتعرف بأنيا: يذكر (595.P Robbins,1998) أف ىناؾ اتفاؽ بأف ثقافة المنظمات ترجع إلى النظا المطبؽ مف خبلؿ نظا المفاىي المشتركة واألع ارؼ والتقاليد التي تكوف سائدة بيف أعضاء المنظمة والتي تميزىا عف منظمات أخرى. وقد عرفت الثقافة التنظيمية بأنيا تتكوف مف قي ومعتقدات وتصو ارت مشتركة وتحدد سموؾ أعضاء المنظمة, حيث كمما ازد استخدا ىذه القي والمعتقدات والتصو ارت وكانت مشتركة كمما كانت أقوى لثقافة المنظمة, ويكوف ليا أثر كبير في تحديد السيطرة عمى سموؾ المنظمة )Mainiero & Tromley,1989, p.382) االفت ارضات والقي األساسية ويذكر القريوتي (2000 ص, 151( أف الثقافة التنظيمية ىي المؤث ارت الخارجية والداخمية, التي تطورىا جماعة معينة, مف أجؿ التكيؼ والتعامؿ مع والتي يت االتفاؽ عمييا وعمى ضرورة تعميميا لمعامميف الجدد في التنظي, مف أجؿ إد ارؾ األشياء والتفكير بيا بطريقة معينة تخد األىداؼ الرسمية. كما ت تعريؼ الثقافة التنظيمية عمى أنيا نمط مف االفت ارضات األساسية مبتدعة أو مكتشفة أو مطورة مف قبؿ جماعة كما تعممتيا مف خبلؿ مبلئمتيا مع مشكبلت العال الخارجي وضرو ارت المبلئمة الداخمية, والتي أثبتت صبلحيتيا لكي تعتبر قيمة ويجب تعميميا لؤلعضاء الجدد في المنظمة باعتبارىا طرؽ صحيحة لئلد ارؾ والتفكير واإلحساس فيما يتعمؽ بالمشكبلت. P.2( )Schackleton, 1985,. وميما تنوعت تعريفات الثقافة التنظيمية فإف جميع التعريفات تشترؾ معا بأنيا تركز عمى القي والتي تمثؿ القاس المشترؾ بيف تمؾ التعريفات المختمفة لمثقافة, وتشير ىذه القي إلى االتجاىات والمعتقدات واألفكار في منظمة معينة, ولذلؾ تعتبر القي المفيو األساس لتقيي مواقؼ وتصرفات األف ارد وسموكي في المنظمات. )العمياف, ;866, ص 978-977 ( 77

إف المصدر الرئيس لمثقافة ىو النسيج االجتماعي والثقافي الذي يتشابؾ مع الكثير مف المتغي ارت مثؿ ثقافة الفرد وفمسفتو ومقدار ما يحممو منيا في عقمو, ومف ث تنتقؿ ىذه المكونات مع الفرد عندما يمتحؽ بالمنظمة فيتأثر بثقافة تمؾ المنظمة, وعندما يتبوأ ىذا الفرد مرتبة في سم اإلدارة العميا تصبح ثقافة المجتمع الذي ينتمي إليو متفاعمة مع ثقافة المنظمة التي يعمؿ بيا لتمثؿ فيما بعد الثقافة السائدة. كما أف أي تعريؼ لمثقافة التنظيمية يجب أف يتناوؿ القي والمعتقدات واألفكار واالفت ارضات كعناصر أساسية لتكوينيا. وبالتالي ترى الباحثة أف الثقافة التنظيمية ىي مجموعة مف القي والعادات والتقاليد واألنظمة والقوانيف التي تؤثر في سموؾ العامميف وفي األسموب الذي يمارسونو في إدارة المنظمة واتخاذ الق ار ارت فييا, مف أجؿ الوصوؿ إلى تحقيؽ أىدافيا وسياساتيا وممارساتيا اإلدارية. ثانيا : مستويات الثقافة التنظيمية ذكر (73.P Pervaize,1999) أف الثقافة التنظيمية تشتمؿ عمى مكونات ظاىرة وأخرى ضمنية, مف خبلؿ تقسيميا إلى مستويات وشرح التداخؿ بينيا, ويمكف توضيح تمؾ المستويات كما يمي: 7- المستوى األوؿ )الثقافة الظاىرة )Explicit Culture وتمثؿ الحقائؽ التي يمكف مبلحظتيا مثؿ التكنولوجيا والفنوف ورموز الحياة التنظيمية وأنماط السموؾ اإلنساني. 8- المستوى الثاني )الثقافة الضمنية )Implicit Culture وتشتمؿ عمى القي, والمعتقدات والمعايير الضابطة لمسموؾ اإلنساني. 9- المستوى الثالث )البديييات األساسية )Basic Assumptions وىي عبارة عف البديييات واالفت ارضات األساسية حوؿ الكيفية التي تعمؿ بيا المنظمة, وتحديد اليدؼ األساسي ليا, وكيفية تعامميا مع البيئة الخارجية, باإلضافة إلى كيفية تعامؿ الموظفيف داخؿ المنظمة الواحدة فيما بيني وما ىي المشكبلت الرئيسة التي تواجييا تمؾ المنظمة. ووضع 78 Fombrun (1983, P.403-421) ما يعرؼ بنظرية المستويات لمثقافة التنظيمية, حيث ذكر أف أصؿ الثقافة ت تناقميا عبر األجياؿ والمجتمعات, لذا يعتبر المجتمع ىو المصدر األوؿ ليا مف خبلؿ )الديف, المعتقدات, األع ارؼ, التقاليد, المغة, الطقوس, الشعائر, القي, طبيعة التفكير, وأنماط الحياة(, ومنيا انتقمت إلى المستوى اآلخر الذي يسمى بمستوى الجماعة, ويرتس ذلؾ مف خبلؿ مشاركة أف ارد الجماعة في مضموف مفردات ىذه الثقافة والتي تكوف ثقافات

فرعية ث تنحصر ضمف الفرد ذاتو, ويظير المستوى الثالث مف خبلؿ ما يحممو الفرد مف آثار إيجابية داخؿ أف ارد المنظمة, وعميو يمكف تصور ىذه النظرية مف خبلؿ ثقافة المجتمع وأثرىا في ثقافة صناعة معينة ومف ث تتخصص مثؿ ىذه الثقافة بطابع إداري بحت لتعرؼ عندئذ بثقافة مؤسسة ما. وأيضا حدد (150-160.P Bowman,1995) مستويات الثقافة التنظيمية عمى شكؿ جبؿ جميدي تتغير مبلمحو بيف الحيف واآلخر مف خبلؿ: 7- مسػػػػػػػتوى القمػػػػػػػة: يشػػػػػػػػمؿ الرمػػػػػػػوز الظػػػػػػػػاى ةر )الم ارسػػػػػػػ, القصػػػػػػػػص, الشػػػػػػػعا ارت, السػػػػػػػػموؾ, والممبس والوضع المادي(. 8- المستوى المغمور: يشمؿ القي, االفت ارضات, المعتقدات, واالتجاىات. ثالثا : أبعاد الثقافة التنظيمية اتفؽ الكتاب عمى أف لمثقافة التنظيمية أبعاد مختمفة تتجسد فيما يمي: -7 -; المدير الجيد, المشرؼ الجيد, الموظؼ الجيد, العمؿ الجيد لمموظفيف, تأثر الموظفيف, م ارقبة األنشطة, قواعد إنجاز الميا, ما يوفره العمؿ, روح الفريؽ, المنافسة, الص ارع, تنفيذ الق ار ارت, تدفؽ االتصاالت, واالستجابة لمبيئة. -119.P (Harrison,,1978 128) 8- القي, الطقوس, الشعائر, شبكات العمؿ الثقافية, الروتيف, وبيئة العمؿ. & (Deal Kennedy, 1982, P.12-24) 9- صنع الق ارر, الرقابة التنظيمية, التدخؿ الحكومي, معنوية الدور اإلداري, معتقدات الوصوؿ إلى السمطة, السياسة المحافظة, والحماية وضماف الحقوؽ الشخصية. (Jenner, 1982, P.307-325) :- الرموز, الفمسفة, الديانة, والنشاط المتعاظ. (254-336.P (Thompson,,1993 التركيز الخارجي مقابؿ التركيز الداخمي, التركيز عمى الميمات مقابؿ التركيز االجتماعي, األماف مقابؿ المخاطرة, التماسؾ مقابؿ التفكؾ, الفردية مقابؿ الجماعية, االنف ارد في الق ار ارت مقابؿ المشاركة الجماعية, المركزية مقابؿ البلمركزية, الحدس مقابؿ التخطيط, الثبات مقابؿ اإلبداع, التعاوف مقابؿ المنافسة, البساطة مقابؿ التعقيد, اإلج ارءات الرسمية مقابؿ الغير رسمية, P.334-336) والجيؿ مقابؿ المعرفة. (Reynolds, 1986, 79

>- القي, البطوالت, الطقوس, الشعائر, تجميع الموارد, المكافآت, تنوع العبلقة, الترتيب اليرمي, الممارسات اإلدارية, وشبكات العمؿ الثقافية. -395.P (DuBrin,,1988 397) =- الروتيف, الطقوس, الشعائر, الرموز, القوة, وأنظمة الرقابة. Scholes, (Johnson & 1989, P.50-61) <- الرموز, األبطاؿ, الطقوس, والقي. (12-14.P )Hofstede,,1994 ويذكر الباحثوف أف القي التنظيمية والمعتقدات التنظيمية والتوقعات التنظيمية ىي أكثر ىذه األبعاد تأثي ار عمى تحديد أنماط السموؾ التنظيمي وتتميز ىذه األبعاد بما يمي: أ- القيم التنظيمية: تعرؼ القي بأنيا مجموعة المبادئ والقواعد والمثؿ العميا, التي يؤمف بيا الناس, ويتفقوف عمييا فيما بيني, ويحكموف بيا عمى تصرفاتي المادية والمعنوية. )طيطاوي, >??7, ص 8 :( وال تأتي القي مف ف ارغ فيي مستمدة مف البيئة, وتعتبر التعالي الدينية والتنشئة االجتماعية والخبرة السابقة والجماعة التي ينتمي إلييا الفرد مف أى مصادر القي. )القريوتي, 8666, ص;? 7<7-7 ( واتفؽ العمماء عمى ضرورة توافر عدة شروط في القي لتشكؿ جوىر الثقافة التنظيمية, ولخص الفالح )8667, ص: 8 ( تمؾ الشروط فيما يمي: 7- أف تكوف مقنعة ومختا ةر مف عدة بدائؿ حتى يت تبنييا وااللت از بيا مف قبؿ العامميف عمى المستويات كافة. 8- أف تكوف متناسقة فكريا وسموكيا مع قي األف ارد العامميف بالمنظمة. 9- أف تكوف محددة العدد وواضحة اليدؼ, يمكف إد اركيا وتحديد ما تتضمنو مف سموؾ. :- أف تكوف عممية وثابتة في كؿ األحواؿ والمواقؼ حتى يسيؿ ترجمتيا إلى واقع, ألف القي التي يستحيؿ ترجمتيا إلى واقع ىي قي ضعيفة. ;- أف تعزز األداء الذي يحقؽ أىداؼ المنظمة وأىداؼ العامميف. >- أف تكوف مدونة حتى تصبح واضحة بالقدر الكافي وممزمة لمعامميف بالمنظمة. ب- المعتقدات التنظيمية: المعتقدات بشكؿ عا ىي عبارة عف أفكار مشتركة متعمقة بطبيعة الفرد, وحياتو االجتماعية. أما المعتقدات التنظيمية فيي عبارة عف أفكار مشتركة حوؿ طبيعة العمؿ, والحياة االجتماعية في بيئة العمؿ, وكيفية إنجاز العمؿ والميا التنظيمية. ومف ىذه المعتقدات أىمية المشاركة في 7:

عممية صنع الق ار ارت, بحيث تؤدي إلى ق ار ارت أفضؿ والمساىمة في العمؿ الجماعي وأثر ذلؾ في تحقيؽ األىداؼ التنظيمية. )العمياف, ;866, ص 879-878 ( ج- التوقعات التنظيمية: تتمثؿ التوقعات التنظيمية بالتعاقد السيكولوجي الذي يت بيف الموظؼ والتنظي. ومف التوقعات المختمفة داخؿ التنظي توقعات الرؤساء مف المرؤوسيف, والزمبلء مف الزمبلء اآلخريف في التنظي, المرؤوسيف مف الرؤساء والمتمثمة باالحت ار والتقدير المتبادؿ, باإلضافة إلى توفير بيئة تنظيمية ومناخ تنظيمي يساعد ويدع احتياجات الموظؼ النفسية واالقتصادية. )المدىوف والجز اروي, ;??7, ص 67 :( رابعا : أىمية ووظائف الثقافة التنظيمية تقو الثقافة التنظيمية بدور ىا في منظمات األعماؿ, حيث تزود المنظمة العامميف فييا اإلحساس باليوية, وكمما كاف مف الممكف التعرؼ عمى األفكار والقي التي تسود في المنظمة كمما ارتبط العامموف ارتباطا قويا برسالة المنظمة. )جرينبرج وباروف, :866, ص 96 >( وقد أوضح العديد مف الكتاب أىمية ووظائؼ الثقافة التنظيمية نجمؿ أىميا فيما يمي: 7- تشكؿ الثقافة التنظيمية السموؾ مف خبلؿ مساعدة األفراد عمى في ما يدور حولي, حيث توفر مصد ار لممعاني المشتركة التي تفسر لماذا تحدث األشياء. )حري, :866, ص 997 ( 8- تمثؿ الثقافة التنظيمية إطا ار مرجعيا لبلستعانة بو عند مواجية حاالت ال يستطيعوف مف خبلليا إد ارؾ مغزى النشاطات اإلدارية التي يصعب عميي إد ارؾ مغ ازىا إلعطاء معنى واضحا وفاعبل لنشاط المنظمة. )القطاميف, >??7, ص 6 <( 9- تساى الثقافة التنظيمية في تحقيؽ عممية االستق ارر داخؿ المنظمة, بحيث تؤكد وجودىا كنظا اجتماعي متكامؿ, وتنمي الثقافة التنظيمية الواضحة الشعور بالذاتية وتحدد اليوية الخاصة بالعامميف. )الحسيني, 8666, ص:?( :- تساعد الثقافة التنظيمية عمى تقوية االلت از برسالة المنظمة حيث أف تفكير الناس عادة ينحصر حوؿ ما يؤثر عميي شخصي ا إال إذا شعروا باالنتماء القوي لممنظمة بفعؿ الثقافة العامة المسيطرة, وعند ذلؾ يشعروف أف اىتمامات المنظمة التي ينتموف إلييا أكبر مف اىتماماتي الشخصية, ويعني ذلؾ أف الثقافة تذكرى بأف منظمتي ىي أى شيء بالنسبة لي. )جرينبرج وباروف, :866, ص 96 >(. 7;

تعمؿ الثقافة التنظيمية كنظا لمرقابة التنظيمية مف خبلؿ معايير الجماعة حيث تعتبر مصد ار تتحدد في ضوئو مسئوليات األعضاء. )حجي, <??7, ص; 78 ( تعتبر الثقافة التنظيمية قوة مؤثرة داخؿ التنظي, حيث أنيا تحفز أو تثبط أنواعا محددة مف السموؾ الفردي والجماعي داخؿ المنظمات, كما أنيا تمعب دوار ميما في تماسؾ العامميف وانسجامي مف خبلؿ منظومة مشتركة مف القي والمعتقدات, كما تمثؿ مصد ار لمشعور المشترؾ بالرؤى المستقبمية واألىداؼ لمتنظي, وىي في كؿ ىذا تساى إسياما واضحا بوحدة التنظي وتكاممو مف خبلؿ التقاء العامميف حوؿ عناصر الثقافة التنظيمية. )الطعامنة,,8667 )9?<-9?; -; -< وقد لخص (710.P Kinicki & Kreitner,1994) وظائؼ الثقافة التنظيمية في أربع وظائؼ رئيسة ىي: -8-9 7- تعطي أف ارد المنظمة ىوية تنظيمية: إف مشاركة العامميف نفس المعايير والقي والمدركات يمنحي الشعور بالتوحد, مما يساعد عمى تسيؿ االلت از الجماعي: يقبموف ىذه الثقافة. استق ارر تعزز وذلؾ مف خبلؿ النظا: باليدؼ الشعور إف تطوير اإلحساس بغرض مشترؾ. االلت از يشجع المشترؾ القوي مف جانب مف تشجع الثقافة عمى التنسيؽ والتعاوف الدائميف بيف أعضاء المنظمة تشجيع الشعور باليوية المشتركة وااللت از. :- تشكؿ السموؾ: مف خبلؿ مساعدة األف ارد عمى في ما يدور مف حولي. وترى الباحثة أف الثقافة التنظيمية تؤثر في مستوى أداء وانجاز الجماعات واألف ارد, وىذا بالتالي يحدد نجاح المنظمة بشكؿ كبير, فمكؿ منظمة ثقافتيا الخاصة بيا والتي تعمؿ عمى العامميف بالشعور باليوية مما يزيد مف ارتباط لديي, كما تعمؿ عمى تحقيؽ االستق ارر في المنظمة. تزويد العامميف برسالة المنظمة, وزيادة االلت از التنظيمي تحديد السموكيات المتوقعة والمسئوليات المطموبة مني مما يساعد عمى خامسا : أنواع الثقافة التنظيمية اتفؽ الكتاب عمى تقسي الثقافة التنظيمية لعدة أنواع تختمؼ مف مكاف إلى آخر ومف منظمة إلى أخرى ومف قطاع إلى آخر, ويمكف حصر أى ىذه األنواع كما يمي: 7- ثقافة النفوذ أو القوة: إذ تعني أف عممية الضبط في مركز المنظمة واتخاذ الق ار ارت يكوف بيد عدد محدد مف األفراد البارزيف وتكوف القوة والنفوذ بيد مف يتحك بالمنظمة ويشبو لحد كبير نسيج العنكبوت. 7<

-8-9 -: -; ثقافة المشروع )الميمة(: وتتس النتائج, بأنيا موجية نحو العمؿ واإلنجاز والحك يت مف خبلؿ وقوتيا تعتمد عمى خبرة أف اردىا وال تحتاج لقواعد واج ارءات كثيرة, وىناؾ صمة وثيقة بيف أقساميا, لذا فيي تشبو الشبكة. )525.P )Harrison,,1991 ثقافة عضوية: يكوف فييا إد ارؾ العامميف لمقي والمعتقدات واالتجاىات اإلدارية مرتفع, ومف خصائصيا التوجو نحو العبلقات العاطفية واالئتبلفية, واحت ار الفردية, وتحمؿ المخاطرة والوالء الداخمي. (253-254.P )Tichy,,1983 ثقافة إبداعية: تتركز في المنظمات التي يبعث العمؿ فييا عمى اإلنجاز والمخاطرة وفي حالة زيادة الضغوط المستمرة تؤدي إلى توتر وارىاؽ العامميف وتكوف مجازفة كونيا خبلقة ومتحدية. ثقافة داعمة: حيث تتس بالتفاعؿ والتماسؾ كالعمؿ بروح الفريؽ, والتعاوف والحرية الفردية وم ارعاة المبادئ اإلنسانية والعمؿ. والتوجو نحو العبلقات Wallsh, 1983, P.29-( )36 -< -= -> -? ثقافة بيروق ارطية: تعتمد عمى التمسؾ الشؾ وعد االستق ارر في العمؿ, إذ تتس بالروتيف, وانعدا الثقة بيف القائد ومرؤوسيو لوجود ىذه الثقافة في يحتاجوف لمسيطرة والرقابة والييمنة بدوف مبر ارت موضوعية, بالجمود والرقابة الشديدة, أما قادتيا ويميموف إلى العبلقات االجتماعية وتتس ق ار ارتيا بأنيا غير حاسمة.)الص اريرة, 8669, ص=? 7?>-7 ( ثقافة العمميات: وينحصر اىتما ىذه الثقافة في طريقة انجاز العمؿ وليس النتائج التي تتحقؽ, فينتشر الحذر والحيطة بيف األف ارد الذيف يعمموف عمى حماية أنفسي, والفرد الناجح ىو الذي يكوف أكثر دقة وتنظيما, وييت بالتفاصيؿ في عممو. ثقافة الدور: وينصب تركيزىا عمى نوع التخصص الوظيفي وبالتالي األدوار الوظيفية أكثر مف الفرد, وتيت بالقواعد واألنظمة, كما أنيا توفر األمف الوظيفي واالستم اررية وثبات األداء. ثقافة مساندة: تتميز بيئة العمؿ بالصداقة والمساعدة فيما بيف العامميف فيسود جو األس ةر المتعاونة, وتوفر المنظمة الثقة والمساواة والتعاوف, ويكوف التركيز عمى الجانب اإلنساني فييا. P.482( )Bouno & Lewis, 1995, كما أف الثقافة التنظيمية القوية أكثر تأثي ار عمى سموؾ العامميف وأكثر ارتباطا بشكؿ مباشر بدوارف العمالة, حيث تؤدي النخفاض معدؿ دوارف العمالة. إذ أف الثقافة القوية تشير إلى اتفاؽ عاؿ بيف العامميف حوؿ ما تمثمو المنظمة. ففي الثقافة التنظيمية القوية يزداد التمسؾ وبشدة بالقي الجوىرية لممنظمة والتي تكوف مشتركة بشكؿ كبير بيف األعضاء, وكمما ازداد قبوؿ األعضاء 7=

لمقي الجوىرية, وازداد تمسكي بيذه القي, يكوف ليا تأثير أكبر عمى سموؾ العامميف بسبب الدرجة العالية مف المشاركة, مما يؤدي لخمؽ مناخ داخمي مف السيطرة العالية عمى السموؾ. ويؤدي ىذا اإلجماع حوؿ الغرض لزيادة التماسؾ والوالء وااللت از التنظيمي, مما يؤدي لتقميؿ ميؿ العامميف لترؾ المنظمة. )233.P )Robbins,,2003 ومف ىنا تبرز أىمية ظيور ثقافة تنظيمية قوية تعمؿ عمى الوحدة التنظيمية, فالثقافة القوية ال تسمح بتعدد ثقافات فرعية متباينة, ألنو إذا ل تثؽ الثقافات الفرعية المتعددة الموجودة في المنظمة ببعضيا البعض, ول تتعاوف فإف ذلؾ سيقود إلى ص ارعات تنظيمية وبالتأكيد ستؤثر عمى الفاعمية واألداء لممنظمة. فالثقافة التنظيمية ليا تأثير إيجابي عمى المنظمة والسموؾ التنظيمي والفعالية التنظيمية, عندما تكوف مشتركة بيف العامميف بحيث يؤمنوف بيا إيمانا عميقا. )العمياف, ;866, ص> 97=-97 ( سادسا : خصائص الثقافة التنظيمية ال توجد في أي مجتمع ثقافة واحدة, وكذلؾ األمر بالنسبة لثقافة المنظمة, ثقافة سائدة Cultur( (Dominant المنظمة, وىنالؾ أيضا ثقافات فرعية إذ نجد أف ىنالؾ وىي مجموعة قي رئيسية يشترؾ فييا غالبية أعضاء Subcultures لوحدات أو مجموعات وظيفية )مثؿ الميندسيف والمحاسبيف...( وقد يعتقد البعض أف الثقافات الفرعية في المنظمة ممكف أف تضعؼ المنظمة إذا كانت تتعارض مع الثقافة السائدة عكس ذلؾ فالكثير مف الثقافات الفرعية تكوف واألىداؼ العامة لممنظمة, ولكف الواقع لمساعدة مجموعة معينة مف العامميف عمى مواجية مشكبلت يومية محددة تواجو المجموعة. )حري, :866, ص? 98 ( إف وجود ثقافات معاكسة Countercultures وىي الثقافات التي تمارس فمسفة وقيما تتعارض مع الثقافة السائدة, تنشأ مف االندماجات أو االستحواذات لمنظمتيف ألف موظفي إحدى المنظمتيف ومديرييا قد يحمموف قيما وافت ارضات تتعارض مع نظ ارئي مف المنظمة األخرى, وىذا ما يعرؼ بص ارع ثقافات المنظمة. (,1998 Osborn, Schermerborn& Hunt& P.P180-181) وتتصؼ الثقافة التنظيمية بمجموعة مف الخصائص التي تستمدىا مف خصائص الثقافة العامة مف ناحية, ومف خصائص المنظمات اإلدارية مف ناحية أخرى, الخصائص في النقاط التالية: -7 ويمكف حصر أى ىذه قي متحكمة تتبناىا المنظمة وتتوقع مف األعضاء أف يشاركوىا في ذلؾ, مثؿ تحقيؽ جودة عالية, والغياب القميؿ, والكفاءة العالية. )المساعد وحري, >866, ص 897-896 ( 7>

-8 تتكوف الثقافة مف عدد مف المكونات الفرعية التي تتفاعؿ مع بعضيا البعض لتشكيؿ ثقافة المنظمة, واألخبلؽ القي مف المعنوي الجانب وتشمؿ والمعتقدات واألفكار, والجانب السموكي مف عادات وتقاليد وآداب وفنوف وممارسات عممية, والجانب المادي مف أشياء ممموسة كالمباني واألدوات والمعدات واألطعمة وغيرىا. 9- الثقافة ىي كياف مركب تتجو باستم ارر إلى خمؽ االنسجا بيف عناصرىا المختمفة, أي تغير يط أر عمى عمى مكوناتيا, باقي عمى أثره ينعكس أف يمبث ال جوانبو أحد ولكونيا مف صنع اإلنساف وخمقو, وتمارس بواسطة كؿ أعضاء المنظمة, فإف كؿ جيؿ في المنظمة يعمؿ فطرية تسميميا لؤلجياؿ أو والمحاكاة. غريزية, وانما البلحقة يت )أبو بكر, 8666 ص, مع تعمميا م ارعاة وتوريثيا أنيا )799-798 -: -; -< ال عبر تنتقؿ األجياؿ مف في بطريقة آخر جيؿ إلى جيؿ المنظمة عف طريؽ التعم الت از وتبني كافة العامميف في المنظمة لسموكيات ومعايير واتجاىات محددة تسي بنجاح وفاعمية وحداتي التنظيمية. الثبات أو ما يسمى بالتكامؿ المعياري والذي يشير إلى تبني سموكيات واتجاىات ومعايير بصوةر تتصؼ بالديمومة وعد التذبذب. (88.P (Pervaize,,1999 يترتب عمى استم ارر الثقافة ت ارك السمات الثقافية خبلؿ عصور طويمة مف الزمف, وتعقد وتشابؾ العناصر الثقافية المكونة ليا وانتقاؿ األنماط الثقافية بيف األوساط االجتماعية المختمفة. )الساعاتي, <??7, ص 9?( وترى الباحثة أف مف أى خصائص الثقافة التنظيمية اىتماميا بالعنصر اإلنساني ألنو المصدر الرئيسي لمثقافة التنظيمية, كما أنيا ليست غري ةز فطرية ولكنيا مكتسبة مف المجتمع المحيط بالفرد مف خبلؿ التفاعؿ واالحتكاؾ مع اآلخريف, ومف ث تصبح ىذه الثقافة جزءا مف سموكو. وأيضا البد أف تكوف ثقافة المنظمة مرنة قابمة لمتكيؼ مع أىداؼ المنظمة ومطالب البيئة المتغيرة. سابعا : آليات خمق الثقافة التنظيمية والمحافظة عمييا يمكف خمؽ الثقافة التنظيمية مف خبلؿ ثبلث خطوات أوردتيا العطية )8669, ص 999 ( كما يمي: 7- يقو المؤسسوف بتوظيؼ العامموف الذيف يفكروف ويشعروف بنفس طريقتي ويعمموف عمى االحتفاظ بي في المنظمة. 8- يحاوؿ المسئولوف أف ينشئوا ىؤالء العامميف عمى التفكير والشعور بنفس طريقتي. 7?

السموؾ الشخصي لممؤسسيف يكوف نموذجا لمدور والذي يشجع العامميف عمى التوحد معي, وبذلؾ يدخموف معتقداتي وقيمي وافت ارضاتي في المنظمة, وحينما تنجح المنظمة, تصبح رؤية المؤسسيف عمى أنيا المحدد األساسي الذي أدى لتحقيؽ ذلؾ النجاح, وبذلؾ تتضح الشخصية الكمية لممؤسسيف في الثقافة التنظيمية. -9 ويمكف حصر -8 اآلليات الرئيسة لممحافظة عمى الثقافة التنظيمية في النقاط التالية: 7- ممارسات اإلدارة العميا: رغ أىمية القي المعمنة, إال أف الممارسات تبقى االختبار الحقيقي لطبيعة الثقافة التنظيمية السائدة, إذ يتضح ومف خبلؿ الممارسات أنواع السموؾ الذي يت مكافأتو والسموكيات التي يت استنكارىا ومعاقبتيا, ويشكؿ ذلؾ مؤش ارت واضحة لمعامميف. اختيار العامميف: تعتبر عممية اختيار العامميف خطوة رئيسة في تشكيؿ الثقافة التنظيمية, ذلؾ أنو ومف خبلؿ عممية االختيار يت التعرؼ عمى األف ارد الذيف ترى المنظمات أف لديي مف الصفات مجموعة واألنماط السموكية, والخمفيات الثقافية, واالستعدادات والتوجيات المناسبة ليا. فعممية التعييف تعني في نياية األمر اختيار األشخاص الذيف يتفقوف مع قي المنظمة. ثقافة )القريوتي, 2000 163) ص, 9- المخالطة االجتماعية: عند اختيار عناصر جديدة في المنظمة فإف ىذه العناصر ال تعرؼ المنظمة, األف ارد عمى الجدد الموظفيف تعرؼ أف اإلدارة عاتؽ عمى يقع وبالتالي العامميف وعمى ثقافة المنظمة, وىذا أمر ضروري حتى ال يتغير أداء المنظمة. )العمياف,.( 319 ص, 2002 ثامنا : العوامل المؤثرة في الثقافة التنظيمية تؤثر عمى الثقافة التنظيمية عوامؿ عدة أوردىا (9.P Schine,1985) كما يمي: 7- تعاقب األجياؿ: يؤثر في األنماط اإلدارية والتي تؤثر بدورىا في سموؾ األف ارد, والطريقة التي تقد بيا المنظمة خدماتيا لممستفيديف. 8- القيادة اإلدارية: التي تمعب دوار باراز في إيجاد ثقافة تنظيمية ذات طابع معيف ينسج مع معطيات ىذه القيادة. 9- النمط اإلداري السائد: الذي يمثؿ الواجية الحقيقية لثقافة المنظمة, ومف السيولة فرضو عمى باقي العامميف في المنظمة. :- استخدا التقنية: ويترتب عمى تشجيع استخدا التقنية زيادة الكفاءة اإلنتاجية, ومف ث تقدي خدمات ومنتجات أفضؿ. 86

ولكي توفر المنظمة ثقافة تنظيمية طويمة األمد البد ليا مف التركيز عمى الجوانب التالية لما ليا مف تأثير واضح عمى استم ارريتيا: 7- الوضوح التنظيمي: في واستيعاب العامميف في المنظمة ألىدافيا وخططيا اآلنية والمستقبمية, ودرجة مساىمتي في وضعيا وتنفيذىا. 8- البناء الييكمي لصناعة الق ارر: توفير المرونة البلزمة لتبادؿ المعمومات بيف أج ازء التنظي لتصؿ بوضوح لم اركز اتخاذ الق ارر, لتيسير عممية اتخاذ الق ارر. 9- التكامؿ التنظيمي: مدى التعاوف واالتصاؿ الفاعؿ بيف وحدات التنظي المختمفة لتحقيؽ أىداؼ المنظمة ونجاحيا في التفاعؿ مع بيئتيا الخارجية. :- تاريا المنظمة: مدى إلما العامميف بتاريا المنظمة وأساليب العمؿ بيا وقدرتيا عمى تجاوز األزمات والمشكبلت. ;- األسموب اإلداري: التوازف واالستق ارر اإلداري الذي يشجع العامميف عمى التعبير عف آ ارئي بحرية, الستثمار قد ارتي ومواىبي ضمف إطار عا مف االنضباط الوظيفي. )السيمي,?866, ص= 9>-9 ( >- البناء التنظيمي: نوعية القواعد واألنظمة ومقدار الرقابة المفروضة عمى سموكيات العامميف. =- التشجيع: مدى توفر الدع والمساندة مف قبؿ الرؤساء والمشرفيف لمرؤوسيي. <- االنتماء: درجة انتماء العامؿ لممنظمة وليس لجماعة أو مينة.?- درجة تحمؿ الخبلؼ والص ارع: مدى توافر التضارب والخبلفات بيف العامميف والمجموعات, وقابمية العامميف لتبادؿ المشاعر بأمانة وصدؽ وقبوؿ اختبلؼ اآل ارء فيما بيني. )المربع, <866, ص<=( الخالصة: نستخمص مما سبؽ أف لمثقافة التنظيمية أىمية قصوى في حياة المنظمات مف خبلؿ إش ارؾ العامميف في تحقيؽ أىدافيا, حيث تعمؿ الثقافة التنظيمية اإليجابية عمى بناء القي والمعتقدات والتوقعات التنظيمية التي تخد أىداؼ المنظمة وتساعد عمى تحقيقيا, ألنيا المحرؾ الرئيس لتنظي وتوجيو السموؾ التنظيمي مف خبلؿ القي التنظيمية التي تعمؿ عمى توجيو سموؾ العامميف ضمف الظروؼ التنظيمية المختمفة وتوسيع آفاؽ ومدارؾ العامميف حوؿ ما يدور حولي مف أحداث. 87

ويمكف لمثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة أف تكوف عنص ار إيجابيا وفاعبل في عممية تطبيؽ اإلدارة االلكترونية, ألف تطبيؽ اإلدارة االلكترونية يحتاج إلى ثقافة تؤمف بالتجديد واالبتكار وتستوعب الكثير مف المفاىي الجديدة والتي تساعد عمى نجاح عممية التطبيؽ. وبالتالي تعتبر الثقافة التنظيمية ىي معيار الحك لمدى قبوؿ بيئة المنظمة إلدخاؿ فك ةر أو نموذج جديد, حيث أنيا تعكس قدرة المنظمة عمى التكيؼ مع أساليب وممارسات جديدة كاإلدارة االلكترونية. 88

الثاني المبحث اإلدارية القيادة المقدمة. أوال : ثانيا : ثالثا : رابعا : اإلدارية. القيادة مفيوم اإلدارية القيادة أىمية لممؤسسات. اإلدارية. القيادة وأنماط أنواع اإلدارية القيادة خصائص القائد. تأثير قوة مصادر خامسا : سادسا : الخالصة. الناجحة. القائد. سموك عمى المؤثرة العوامل 89

المقدمة عرؼ اإلنساف منذ عصور التاريا القديمة, أف الفرؽ بيف النجاح والفشؿ سواء في الحروب أو في مختمؼ مياديف الحياة اإلنسانية يرجع في جانب كبير منو إلى مدى كفاءة القيادة, حيث أف كؿ جماعة مع وتعد قيادة, إلى تحتاج دولة أو منظمة أو وتشكؿ القيادة محو ار ميما ترتكز عميو مختمؼ النشاطات في المنظمات العامة والخاصة عمى حد سواء. )النمر وآخروف, >866, ص 979 ( مف القيادة أى عناصر نجاح المنظمة, إذ مف شأنيا أف توجو الموارد كافة نحو تحقيؽ األىداؼ, فعند توفر الموارد المادية مع عجز قيادي غير قادر عمى توجيو الموارد البشرية وتنظيميا وتنسيقيا فإنو لف يكتب النجاح لتمؾ المنظمة في تحقيؽ أىدافيا. ويتناسب مستوى تحقيؽ األىداؼ مستوى إف خبلؿ مف العامميف طاقات مف االستفادة في القيادة قوة الطاقات الكامنة لديي لموصوؿ إلى مستوى عا ؿ مف االلت از التنظيمي. ىي القيادة دافعيتي, إثارة عف والكشؼ فف التعامؿ مع الناس, ويتمثؿ ىذا الفف بالنشاط اإلش ارفي الذي يمارسو شخص معيف عمى اآلخريف, بأساليب معينة لتحقيؽ أىداؼ محددة, فالقائد الناجح ىو الذي يتقف ىذا الفف فيسعى مع العامميف عف طريؽ االتصاؿ بي, وتوجييي, وم ارقبتي إلى تحقيؽ أىداؼ المنظمة, فالقيادة ىي عبارة عف تفاعؿ مستمر بيف القائد ومرءوسيو, ويتوقؼ نجاح القائد عمى مدى نجاح ىذا التفاعؿ. )حبيش, 7??7, ص<?( والقيادة فالعامموف ىؤالء يحتاجوف ص 878 ( ى العامميف إلى الناجحة الدعامة ى نمو أف ارد ىي ميني التي الحقيقية يحتاجوف تساعد التي إلى وشخصي, تستند العامميف التقدير ما واذا عمى إلييا المنظمة إد ارؾ الحديثة والتقبؿ والتشجيع ىذه توفرت احتياجاتي لتحقيؽ والمكافأة ومواجيتيا غاياتيا بأنواعيا وأىدافيا, المختمفة, القيادة تحقؽ النجاح. )المنيع, واشباعيا, ألف كما,7?>? أوال : مفيوم القيادة اإلدارية ال ت ازؿ القيادة موضوعا غامضا, فم يتمكف العمماء والكتاب مف االتفاؽ عمى تعريؼ موحد لمفيو القيادة ألف التعريفات تختمؼ باختبلؼ الزوايا التي ينظر منيا ىؤالء الكتاب والباحثوف, وسوؼ تعرض الباحثة أى المفاىي التي وردت لمقيادة: عرؼ (90.P Bass,1985) القيادة بأنيا عممية يت عف طريقيا إثارة اىتما اآلخريف واطبلؽ طاقاتي وتوجيييا في االتجاه المرغوب. كما عرفت بأنيا التأثير أو السمطة التي تمارس في المنظمة لتوجيو العامميف عف طريؽ قنوات االتصاؿ لتحقيؽ أىداؼ معينة. )265.P )Sergiovsnni,,1980 8: